nurture your culture – stop managing it!

Jeder kennt wohl das berühmte Zitat des Managementdenkers Peter Drucker: „culture eats strategy for breakfast“. Aus dieser Annahme und Erfahrung leitet das Management gern ab: Die Kultur ist also der Erfolgshebel, den man „betätigen“ muss, am besten durch neue Leitbilder oder purpose statements. Hier folgt meist die Ernüchterung auf dem Fuße. Der naive Versuch Werte und Kultur im top-down-modus zu „managen“, läuft meist darauf hinaus den Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern ‚des Kaisers neue Kleider‘ auf Hochglanz poliert zu servieren. Bei all der Notwendigkeit einer kulturellen Veränderung bleibt es doch beim Plot des klassischen Märchens.

Der Begründer des Kulturbegriffs im Organisationskontext, Edgar Schein, differenziert zwischen den Werten, die im Unternehmen bewusst propagiert werden und den Grundannahmen, die das Alltagsshandeln und die Arbeitsbeziehungen implizit bestimmten. Auf der Basis von Grundannahmen wird die Unternehmenskultur durch die Summe der Interaktionen und Entscheidungen der handelnden Menschen gestaltet. Sie bildet damit die Prämissenlandschaft, auf der alle relevanten Prozesse wie Führung, Innovation, Change basieren und ist hochgradig relevant für die Identität, Entwicklungsfähigkeit und Resilienz einer Organisation.

Darüber hinaus müssen Manager berücksichtigen, dass im Unternehmen immer verschiedene Kulturen koexistieren, basierend auf Professionen, Herkunft, Status etc. Kutlurentwicklung ist also eine zwingende Voraussetzung damit Menschen effektiv und wertschöpfend miteinander kooperieren können.

 

Nun kann weder Management, noch OE/PE/HR die Unternehmenskultur kontrollieren – alle Versuche diese topdown, am besten in Jahresfrist zu verändern sind ebenso naiv wie wirkungslos. Vielmehr ist es die Kernaufgabe des Managements genau solche Reflexionsprozesse im Unternehmen anzustoßen und kontinuierlich aufrecht zu erhalten, die Kulturbewusstsein zum Teil unternehmerischen Handelns macht.

Unternehmen, die ihre Wertschöpfung in Relation auf das gesamte Gesellschaft und Umwelt hin betrachten und ausrichten, stehen damit vor einer großen Herausforderung. Sie müssen die Fähigkeit entwickeln, viele relevante Perspektiven auf die Beziehung der Organisation mit der Umwelt einnehmen zu können und die Wirkungen des eigenen Handelns in vielfältigen Dimensionen zu erfassen. Die aktuelle Entwicklung von Managementprinzipien wie corporate social responsibility (CSR) gehen in diese Richtung, verbleiben aber leider oft in Bürokratismus oder oberflächlichen Imageaktionen (Greenwashing).

Eine gesunde und verantwortliche Unternehmenskultur zeigt sich eben nicht in wohlfeilen Leitbildern und Imagebrochüren. Die Inkongruenzen sind meist schmerzlich offenkundig – im Innen wie im Außen: Unternehmen schreiben sich gern Werte wie Exzellenz, Innovation, Menschlichkeit auf die Fahnen, um dann aus Gründen des Erhalts von Macht und Status-Quo in tradierten und ineffektiven Abläufen, Prozessen und Führungsstrukturen zu verharren. Das untergräbt natürlich die Entwicklung von Kultur und läßt viele Menschen zynisch im Umgang mit Werten werden.

Kulturbewusstsein entsteht aber genau dort, wo in der Organisation bewusst mit Spannungsfeldern, Zielkonflikten und möglichen Lösungen gerungen wird: Wie wollen wir miteinander arbeiten, umgehen, kooperieren, führen etc.? Welche Auswirkungen hat unser Handeln in Umwelt und Gesellschaft? Nach welchen übergeordneten Werten wollen wir unsere unternehmerische Wertschöpfung ausrichten? Wie binden wir möglichst viele Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) in diesen Prozess mit ein? Wie gehen wir mit den kontinuierlichen Ziel- und Wertekonflikten um – im Innen wie im Außen?

Die Voraussetzung für werte- und kulturorientierten Dialoge ist, dass das Management bereit ist, „Farbe zu bekennen“: d.h. sich klar zu sortieren für was man wirklich stehen kann und will, auf jegliche Fassadenkommunikation zu verzichten, sich zu commiten, zu welcher Kultur im Unternehmen man beitragen will. ‚Proof-of-the-pudding‘ ist nicht der Appell, sondern was alle beteiligten Stakeholder des Unternehmens im Alltag erleben.

Damit solche Prozesse gelingen, haben die Verantwortlichen, intern wie extern, eine hochanspruchsvolle Herausforderung: Was hier so harmlos als Dialog betitelt ist, wird schnell sehr delikat, wenn man die unterschiedlichen Stakeholder aus der Deckung ihrer Silos herauslocken will. Sich den Diskrepanzen und Inkongruenzen im eigenen Handeln zu stellen ist nicht nur für den Einzelnen herausfordernd, es heißt oft, sich über den Gruppenzwang zur Vasallentreue hinwegzusetzen, auf die Gefahr hin als Nestbeschmutzer diffamiert zu werden.

Gesunde Führung

Publikation: Markus Hänsel, Karl Kaz (Hrsg.) Springer 2016:

CSR und gesunde Führung – Werteorientierte Unternehmensführung und organisationale Resilienzsteigerung

978-3-662-48691-7_Cover_1.inddDie Gesundheit von Führungskräften wie auch von Mitarbeitern steht in der komplexen und dynamischen  Berufswelt immer mehr unter Druck: Burnout, Depression und Präsentismus sind verbreitete Symptome mit drastischen Auswirkungen auf die Unternehmen. Der hier vorgestellte Ansatz gesunder Führung geht dabei über das klassische berufliche Gesundheitsmanagement (BGM) hinaus – er positioniert Gesundheit als gleichrangigen unternehmerischen Wert ebenso wie Leistung, Exzellenz oder Innovation.

Nachhaltige Leistungsfähigkeit bei steigenden Anforderungen und hoher Turbulenz wird nur erreicht, wenn sowohl Menschen als auch Organisationen eine rubuste Resilienz, d.h. Widerstands- und Transformationsfähigkeit, entwickeln – und gesunde Führung eine Grundhaltung im gelebten Führungshandeln wird.

Resiliente Führungskräfte brauchen resiliente Organisationen – und umgekehrt! Gesunde Führung basiert auf einem systemischen Grundkonzept, dass die Förderung individueller Gesundheitskompetenzen ebenso wie die Entwicklung der Führungskultur und den korrespondierenden Unternehmensstrukturen umfasst. Der Band zeigt daher sowohl konkrete Instrumente, die Führungskräfte für die Selbstanwendung nutzen können, als auch innovative OE/PE-Ansätze zur Förderung organisationaler Resilienz. Vier Beispiele werte- und gesundheitsorientierter Unternehmenskulturen (dm Drogeriemarkt, Upstaals Boom, STP Online, Cleanpower) stellen schließlich einen verdichteten Praxistransfer her.

Informationen zum Buch:  Inhalt, Verlagsinfo , Amazon

Beiträge von: Dr. Markus Hänsel, Karl Kaz, Bettina Andrae (STP Holding GmbH), Thomas-Michael Baggeler (CLEAN SERVICEPOWER GmbH), Dr. Jürgen Beyer & Horst Haller (Jürgen Beyer Consulting), Bernd Gaukler (Upstalsboom Hotel), Victor W. Gotwald, Detlef Hollmann (Bertelsmann Stiftung), Brigitte Huemer & Ingrid Preissegger (Trigon Klagenfurt), Dr. Heribert Jaklin, Dr. Paul J. Kohtes & Dr. Nadja Rosmann (Identity Foundation), Dr. Anne Katrin Matyssek (do care!), Mike Metzger (dm-drogerie markt GmbH + Co. KG), Dr. Denis Mourlane (mourlane management consultants), Prof.Dr. Georg Müller-Christ (Universität Bremen), Dr. Marius Poersch (Institut für Erwerbscoaching), Jürgen Rippel (Hochschule Ansbach),Dr. Bernd Schmid & Thorsten Veith (Institut für systemische Beratung Wiesloch), Sylvia K. Wellensiek (HBT-Akademie), Dr. Andreas Zeuch, Dr. Julika Zwack & Ulrike Bossmann & Prof.Dr. Jochen Schweitzer (Universitätsklinikum Heidelberg)

The creative space of conflict and peace

Conflicts and inner tensions are a big challenge for groups and societies – people are afraid of relationships breaking apart, the intense emotions of fear, anger or guilt and the escalating violence, be it psychologically or even physically. At the same time we know we can’t get rid of conflicts, as they seem to lie in humans nature, arising out of our tendency to fight – about resources, identities, religious beliefs –  against the different, unknown, feared „out there“ – to be seen, heared, acknowledged.

In Berlin over 300 people met in a large group workshop „Sacred Creative Space for Conflict and Peace“ to explore how out of the mess of nowadays big conflict fields, such as poverty, extreMindell 2016 Berlin - 1mism, ecological breakdown, creative solutions can emerge. The framework for this attempt is Process Work brought into being by Amy and Arny Mindell. It’s a transformational approach that integrates psychological, scientific and spiritual worldviews and practices. Experience and reality are multidimensional – people are not just rational beings, but deeply moved by emotions, dreams, beliefs and values that derive out of their biography and culture.

To explore those deeper aspects it’s necessary to look at conflicts not just as something „out there, bothering and attacking me“, but also as a „part of me“. What I’m fighting against is also an aspect of my reality, that needs to be recognized and integrated. Conflict resolution is not just about negotiating and dealing with differences, but a practice of empathizing and creating new relationships – both within and between human beings. Often surprisingly at the very core of a conflict lies a sacred space of healing and creativity, that reveals itself when we transcend the polarities and get in contact with a larger context and space that connects them all. Out of this awareness totally unknown and new solutions can emerge that no one thought of before. This is a requires an inner movement from fighting to exploring to letting go.

Finally no solution is going to last forever, it’s a temporarily phase – everything changes – after a conflict is before a conflict – with a chance of having moved foreward one step in an evolutionary development.

Auf Augenhöhe! Wege zu einer neuen Arbeits- und Kooperationskultur

Wlogo_AUGENHÖHEwege_b2ie wollen wir in Zukunft arbeiten? Die Sehnsucht nach sinnstiftender Arbeit, bei der sich die Menschen auf Augenhöhe begegnen, ist wohl größer denn je – doch die übliche Arbeitskultur steiler Hierarchien, in denen „Mitarbeit“ und Führung strikt getrennt sind, steht dem oft noch entgegen. Neue Wege zu beschreiten heißt alte Gewohnheiten hinter sich zu lassen, bestehende Muster aufzubrechen und vor allem offen sein für kreative Entwicklungen. Welche Wege führen also zu einer neuen Kultur der Zusammenarbeit, die menschlich und ökonomisch erfolgreich ist?

Bereits 2015 inspirierte der Pilotfilm “Augenhöhe”, realisiert durch Crowd-Funding, mit beeindruckenden Beispielen von Unternehmen, die sich genau auf diesen Weg gemacht haben (zu sehen auf http://augenhoehe-film.de/de/film/augenhoehefilm/)

Was hat sich seither getan – können sich die positiven Veränderungen in der Arbeitwelt etablieren? Das neue Filmprojekt “AUGENHÖHEwege” zeigt nun weitere praktische Beispiele innovativer Unternehmen und konzentriert sich auf deren Entwicklungswege hin zu einer kooperativeren, menschlichen Arbeitskultur.

Am 22.3. wird im Deutsch Amerikanischen Institut Heidelberg die Filmvorführung stattfinden, gefolgt von einem einem lebendigen und interaktiven Austausch mit allen Teilnehmenden und Gäste aus Unternehmen und Organisationen-

Infos: http://dai-heidelberg.de/de/veranstaltungen/auf-augenhoehe-2-13241/

Trailer: https://vimeo.com/153806659

Führen von der Zukunft her

ego to eco CoverProbleme von morgen lassen sich nicht mit den Mitteln und Ideen von gestern lösen. Diese Grunderkenntnis von A. Einstein trifft auf die heutigen Anforderungen in Organisationen umso mehr zu. Die steigende Komplexität und disruptive Dynamik unseres Wirtschaftssystems pflanzt sich unmittelbar in Unternehmen und Organisationen fort. Auch für die Menschen in Führungsverantwortung verschiebt sich zunehmend der Handlungsfokus: Statt der Illusion rein materiellen Fortschritts und sozialer Kontrolle nachzulaufen, zwingen die aktuellen gesellschaftlichen Probleme dazu eine grundlegende Bewusstheit für die Interdependenzen in einem globalen Systemzusammenhang zu erlangen. Den damit verbundenen Wechsel der Perspektive beschreibt der amerikanische Organisationsforscher Otto Scharmer in seinem aktuellen Buch als „shift from ego- to ecosystem perspektive“.

Da sich die aktuellen Probleme nicht mit den Denkweisen und Methoden von gestern lösen lassen, entwirft O. Scharmers Ansatz des U-Prozess ein Rahmenwerk, in dem neue, kreative Entwicklungswege und Ansätze für Problemlösungen entstehen können. Er bezieht explizit verschiedene Systemebenen mit ein: Erstens die Entwicklung des Bewusstseins desjenigen, der an Problemlösungen arbeitet, zweitens die Entwicklung des Umfelds in dem sich Lösungen bewähren müssen, drittens die Entwicklung neuer technischer Instrumente oder sozialer Techniken für die Umsetzung neuer Lösungen. Der Kern des U-Prozess geht dabei über das Rationale hinaus – erst durch den Kontakt mit den intuitiven, visionären Quellen des Menschen lassen sich wirklich innovative Schritte in eine erstrebenswerte Zukunft anvisieren. Das zehnwöchige virtuelle Entwicklungsprogramm U.Lab (www.presencing.com) findet 2015 bereits im zweiten Durchgang statt und lässt die Teilnehmenden die einzelnen Schritte eines U-Prozess selbst erleben.

Organisation neu erfinden

Laloux Buchcover

Mittlerweile ist es in den meisten Management-Etagen angekommen: Das herkömmliche Modell der steilen Hierarchiepyramide in Organisationen ist äußerst ungeeignet, um mit der zunehmenden Komplexität und Dynamik der globalen Wirtschaft und sich ändernden gesellschaftlichen Bedürfnissen adäquat umzugehen. Es bringt eine starke Fragmentierung der Organisation in arbeitsteilige und zunehmend isloierte ‚Silos‘ mit sich, die allseits bekannten ‚Abteilungen‘. Dazu werden die für ein erfolgreiches Management nötige Informationsflüsse durch das Machtgefälle gefiltert. Die innovativen Impulse und Ideen der Mitarbeiter und des mittleren Management, auf deren Leistung jede Organisation angewiesen ist, bleiben in diesem Modell meist wenig wirksam außen vor.

Frederic Laloux, ehemals Unternehmesberater bei McKinsey und anderen, zeigt in seinem Buch „Reinventing Organisations“ anhand von zehn erfolgreichen Beispielen, wie  Organisationen hier völlig neue Wege gehen: Teams und Arbeitsgruppen operieren äußerst flexibel und agil in selbstgesteuerten Einheiten und koordinieren sich mithilfe professioneller Abstimmungs- und Entscheidungsmethoden. Die Rolle der Führung besteht in der mehr visionären Orientierung und umsichtigen Koordinierung im Gesamtsystem, klassische Kontrollaufgaben treten in den Hintergrund und werden schließlich überflüssig. Die Entwicklung dieser Organisationen orientiert sich dabei nicht ausschließlich an ökonomischen Kriterien, sondern bezieht in einer ganzheitlichen Ausrichtung auch soziale und ökologische  Perspektiven mit ein. Die Motivation ist dementsprechend nicht nur die materielle Gratifikation, sondern ein sinnerfülltes und selbstbestimmtes Arbeiten in einer Atmosphäre, die wirklich die Potentialentfaltung aller Organisationsmitglieder fördert.

Was aus konservativer Sicht vielleicht zunächst klingt wie eine weltfremde post-new-age Utopie, ist in der Praxis eine mutige Innovation und konsquent umgesetzte  Transformation althergebrachter Organisationsstrukturen und Arbeitsgewohnheiten. In einem Workshop mit Frederic Laloux auf der Konferenz ForeverNow in Berlin arbeiteten Verteter unterschiedlicher Organisationen und Unternehmen daran, wie eine Ausrichtung hin zu mehr Selbstorganisation, sinnschöpfender Arbeit und ganzheitlichem Handeln angestoßen werden kann. Der Prozess machte Mut: Es zeigte sich, dass bereits viele Menschen in den Organisationen mit neuen Arbeitsmethoden,  Teamstrukturen und vor allem mit einem neuen Mindset unterwegs sind.