Über das Verhältnis von Strategie und Kultur sagte der Managementdenker Peter Drucker: „culture eats strategy for breakfast“. Aus dieser Annahme und Erfahrung leitet das Management gern ab: Die Kultur ist also der Erfolgshebel, den man „betätigen“ muss, am besten durch neue Leitbilder oder purpose statements. Hier folgt meist die Ernüchterung auf dem Fuße. Der naive Versuch Werte und Kultur im top-down-modus zu „managen“, läuft meist darauf hinaus den Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern ‚des Kaisers neue Kleider‘ auf Hochglanz poliert zu servieren. Bei all der Notwendigkeit einer kulturellen Veränderung bleibt es doch beim Plot des klassischen Märchens.
Der Begründer des Kulturbegriffs im Organisationskontext, Edgar Schein, differenziert zwischen äußerlich sichtbaren Artefakten der Kultur, den Bildern und Begriffen zu Werten, die im Unternehmen bewusst nach außen gezeigt werden werden und den zugrunde liegenden Werten und Grundannahmen, die das Alltagshandeln und die Arbeitsbeziehungen implizit bestimmten. Auf der Basis von Grundannahmen wird die Unternehmenskultur durch die Summe der Interaktionen und Entscheidungen der handelnden Menschen gestaltet. Sie bildet damit die Prämissenlandschaft, auf der alle relevanten Prozesse wie Führung, Innovation, Change basieren und ist hochgradig relevant für die Identität, Entwicklungsfähigkeit und Resilienz einer Organisation.
Das Bild der Seerose ist eine lebendige Metapher dafür und eine vielleicht gute Ergänzung zur vielseitig bekannten Eisberg Metapher.
Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass im Unternehmen immer verschiedene Kulturen koexistieren, basierend auf Professionen, Herkunft, Status etc. Kulturentwicklung ist also eine zwingende Voraussetzung damit Menschen effektiv und wertschöpfend miteinander kooperieren können.
Nun kann weder Management, noch HR die Unternehmenskultur kontrollieren – alle Versuche diese topdown, am besten in Jahresfrist zu verändern sind ebenso naiv wie wirkungslos. Vielmehr ist es die Kernaufgabe des Managements genau solche Reflexionsprozesse im Unternehmen anzustoßen und kontinuierlich aufrecht zu erhalten, die Kulturbewusstsein zum Teil unternehmerischen Handelns macht.
Unternehmen, die ihre Wertschöpfung in Relation auf die gesamte Gesellschaft und Umwelt hin betrachten und ausrichten, stehen damit vor einer großen Herausforderung. Sie müssen die Fähigkeit entwickeln, viele relevante Perspektiven auf die Beziehung der Organisation mit der Umwelt einnehmen zu können und die Wirkungen des eigenen Handelns in vielfältigen Dimensionen zu erfassen. Die aktuelle Entwicklung von Managementprinzipien wie corporate social responsibility (CSR) gehen in diese Richtung, verbleiben aber leider oft in Bürokratismus oder oberflächlichen Imageaktionen (Greenwashing).
Eine gesunde und verantwortliche Unternehmenskultur zeigt sich eben weniger in den konstruierten Leitbildern und Imagebrochüren. DerenInkongruenzen sind meist schmerzlich offenkundig – im Innen wie im Außen: Unternehmen schreiben sich gern Werte wie Nachhaltigkeit, Innovation, Exzellenz auf die Fahnen, um dann aus Gründen des Erhalts von Macht und Status-Quo in tradierten und ineffektiven Abläufen, Prozessen und Führungsstrukturen zu verharren. Das untergräbt natürlich die Entwicklung von Kultur und lässt viele Menschen zynisch im Umgang mit Werten werden.
Kulturbewusstsein entsteht aber genau dort, wo in der Organisation bewusst mit Spannungsfeldern, Zielkonflikten und möglichen Lösungen gerungen wird: Wie wollen wir miteinander arbeiten, umgehen, kooperieren, führen etc.? Welche Auswirkungen hat unser Handeln in Umwelt und Gesellschaft? Nach welchen übergeordneten Werten wollen wir unsere unternehmerische Wertschöpfung ausrichten? Wie binden wir möglichst viele Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) in diesen Prozess mit ein? Wie gehen wir mit den kontinuierlichen Ziel- und Wertekonflikten um – im Innen wie im Außen?
Die Voraussetzung für werte- und kulturorientierten Dialoge ist, dass das Management bereit ist, „Farbe zu bekennen“: d.h. sich klar zu sortieren für was man wirklich stehen kann und will, auf jegliche Fassadenkommunikation zu verzichten, sich zu klären, zu welcher Kultur im Unternehmen man beitragen will. ‚Proof-of-the-pudding‘ ist nicht der Appell, sondern was alle beteiligten Stakeholder des Unternehmens im Alltag erleben.
Damit solche Prozesse gelingen, haben die Verantwortlichen, intern wie extern, eine hochanspruchsvolle Herausforderung: Was hier so harmlos als Dialog betitelt ist, wird schnell sehr delikat, wenn man die unterschiedlichen Stakeholder aus der Deckung ihrer Silos herauslocken will. Sich den Diskrepanzen und Inkongruenzen im eigenen Handeln zu stellen ist nicht nur für den Einzelnen herausfordernd, es heißt oft, sich über den Gruppenzwang zur Vasallentreue hinwegzusetzen, auf die Gefahr hin als Nestbeschmutzer diffamiert zu werden.
